کارآیی و اثربخشی

از مهم ترین اهداف کلی که دولت ها و سازمان ها دنبال می کنند می توان به بهره وری پایدار، نوآوری و کیفیت زندگی اشاره کرد. برای دستیابی به یک هدف، هدفی دیگر ظاهر می شود. بنابراین، اهداف مجموعه ای را تشکیل می دهند که با یکدیگر وابستگی متقابل دارند. برای رسیدن به بهره وری(Productivity) استفاده بهینه از منابع یا کارآیی (Efficiency) و دستیابی به هدف یا اثربخشی (Effectiveness) ضروری است.

پیتر دراکر، معتقد است کارآیی یعنی انجام دادن کارها به نحو شایسته و مناسب و اثربخشی یعنی انجام دادن کارهای شایسته و مناسب، به عبارت دیگر، اثربخشی به گزینش اهداف مناسب مربوط می شود.

کارآیی در قالب و برحسب داده ها و ستاده ها بیان می شود. به عبارت دیگر، کارآیی عبارت است از نسبت بازدهی واقعی به دست آمده به بازدهی استاندارد و تعیین شده (مورد نظر) و یا در واقع، نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام شود. یک مدیر کارآ کسی است که می تواند به نتایج یا دستاوردهایی دست یابد که می توان آنها را براساس داده های مصرفی (نیروی انسانی، مواد و زمان) اندازه گیری کرد. مدیرانی که بتوانند هزینه های مربوط به منابع مورد نظر برای رسیدن به اهداف را به کمترین حد ممکن برسانند، کارآیی خواهند داشت.

اثربخشی معنایی متفاوت با کارآیی دارد. تمرکز و تاکید اثربخشی بر نتایج کار است. اثربخشی وقتی حاصل می شود که سازمان به هدف ها یا نتایج مطلوب خود نائل یابد. از این رو، برای اثربخشی، مدیران باید در درجه اول بتوانند اهداف مناسب و مقتضی تعیین کنند و امور و کارهای درست برای انجام دادن انتخاب کنند. گاهی اثربخشی را به گونه ای تعریف می کنند که تاکید آن بر نتایج کار بر حسب کمیت، کیفیت، زمان و هزینه است. در این صورت، مفهوم اثربخشی، کارآیی را نیز در برمی گیرد. یعنی، علاوه بر مناسب بودن اهداف و ارزش ها و هنجارهای نهفته در اهداف کار، تاثیر کار بر افراد سازمان را نیز شامل می شود.

اثر بخشی دارای چهار بعد و هر بعد چهار شاخص دارد:

- سازگاری: شامل شاخص های قابلیت انطباق، رشد و توسعه

- دستیابی به هدف: مشتمل بر شاخص های موفقیت، کیفیت، کسب منابع و کارآیی

- تمامیت: شامل شاخص های رضایت، جو، ارتباطات و تعارض

تصیمیمات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده

تصیممات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده:

تصمیمات برنامه ریزی شده تصمیماتی هستند که برحسب عادت،قوانین،یا رویه های موجود اخذ می گردند.هر چند که این نوع تصمیم ها هم برای حل مسائل ساده و هم برای حل مسائل پیچیده قابل استفاده هستند،ولی هر چه تصمیمات نامنظم تر،جدیدتر و از حیث نتایج حائز اهمیت بیشتری باشند و تعهدات بیشتری را ایجاد کنند اتخاذ آنها به صورت برنامه ریزی شده دشوارتر است.هرگاه با مجموعه ای از مسائل تکراری سر و کار داشته باشیم که عوامل تشکیل دهنده آنها قابل تحلیل،پیش بینی و تعریف باشند فراگرد اتخاذ تصمیم درباره آنها قابل برنامه ریزی است.درصورت تحلیل دقیق و مشخص کردن عوامل تشکیل دهنده مسئله به اتخاذ تصمیم های بزنامه ریزی شده کمک می کند البته استفاده از تصمیم های برنامه ریزی شده آزادی عمل مدیران را محدود می سازد زیرا در این حالت خرده سیستم تصمیم گیری بجای مدیر تصمیم میگیرد.جهت ارائه مثال برای تصمیم های برنامه ریزی شده باید گفت مدیر برای تصمیم گیری در مورد نحوه برخورد با شکایت های متعدد ارباب رجوع که پروقت گیر و پرهزینه است یک خط مشی ساده مانند رسیدگی صرف به اعتراضات و شکایاتی که حداکثر تا 2 هفته پس از انجام خدمت یا خرید کالا ارائه می شود بنا بگذارد(رضائیان).

تصمیمات برنامه ریزی نشده:منظور تصمیماتی هستند که در مورد مسائل غیر معمول و منحصر به فرد اتخاذ می شوند مدیران سطح بالا باید توان بیشتری برای اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی نشده داشته باشند و بسیار اهمیت دارد زیرا در این سطوح مسائلی مطرح می گردد که حل آنها مستلزم اتخاذ تصمیم برنامه ریزی نشده است.برای تعیین نحوه برخورد با مشکلات غالبا مساله را با توجه به میزان اطلاعات موجود بر روی پیوستار در نظر می گیرند.برای مثال تصمیم در مورد مقابله با یک مشکل یا بلای جسمانی

swot

تحلیلSWOTابزاری کارآمد برای شناسایی شرایط محیطی و توانایی های درونی سازمان است. پایه و اساس این ابزار کارآمد در مدیریت استراتژیک و همین طور بازاریابی، شناخت محیط پیرامونی سازمان است. حروف SWOTکه آن را به شکل های دیگر مثل TOWSهم می نویسند، ابتدای کلمات Strength به معنای قوت ، Weaknessبه معنای ضعف، Opportunityبه معنای فرصت و Threatبه معنای تهدید است. ماهیت قوت و ضعف به درون سازمان مربوط می شود و فرصت و تهدید معمولاً محیطی مي باشند.

نقطه قوت (Strength):

نقطه قوت يك سازمان يك كاربرد موفق از يك شايستگي يا بهره برداري از يك عامل كليدي در جهت توسعه رقابت پذيري شركت مي باشد. براي روشن شدن اين موضوع مي توان به سوالات زير پاسخ داد:

مزيتهاي سازمان شما چيست؟ چه چيزي را خوب انجام مي دهيد؟ براي تهيه ليست نقاط قوت ميتوان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد :

• مبدا اصلي درآمد و سود سازمان كجاست؟
• سهم بازار در هر يك از محصولات چقدر است؟
• آيا سازمان شما علامت تجاري (Brand)‌ معتبري دارد؟
• آيا بازاريابي و تبليغات موثر است؟
• سازمان بر روي چه موارد اصلي تمركز دارد؟
• آيا سازمان داراي ضعف نيروي انساني ماهر است؟
• آيا روحيه كاركنان بالا است؟
• آيا پاداشي براي پيشبرد به سمت تعالي در سازمان وجود دارد؟
• آيا كاركنان چند مهارتي داريد؟
• آيا موجودي به صورت موثري مديريت مي شود؟
• آيا سازمان بخوبي از فناوري اطلاعات استفاده مي كند؟
• آيا سازمان بخوبي خود را با تغييرات وفق مي دهد؟
• آيا سازمان قدرت نوآوري دارد؟
• آيا سازمان در محيط رقابت بين المللي قدرت ايستادگي دارد؟

نقاط قوت مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد:

• ظرفيت و توانايي ها
• مزاياي رقابتي
• انحصاري بودن
• منابع، دارايي، كاركنان
• تجربيات، دانش، داده ها
• ذخاير مالي و درآمدهاي احتمالي
• منطقه بازاريابي، توزيع و شناخته شدن
• جنبه هاي نوآوري
• محل جغرافيايي
• قيمت و كيفيت
• اعتبارات و صلاحيت ها
• فرآيندها و سيستم ها
• فناوري اطلاعات و ارتباطات
• فرهنگي، رفتاري، نگرشي
• حمايت مديران

 

نقطه ضعف (Weakness):

نقطه ضعف يك سازمان يك كاربرد ناموفق از يك شايستگي يا عدم بهره برداري از يك عامل كليدي كه رقابت پذيري شركت را كاهش مي دهد. چه چيز مي تواند بهبود داده شود؟ چه چيز بطور نامناسبي انجام مي شود؟ از چه چيزي مي توان اجتناب كرد؟

• براي تهيه ليست نقاط ضعف مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد :
• كداميك از محصولات/ خدمات سازمان كمترين سود دهي را دارند؟
• كدام بخش از سازمان توانايي پوشش هزينه هايش را ندارد؟
• كداميك از علائم تجاري سازمان ضعيف هستند؟
• آيا بازاريابي و تبليغات موثر است؟
• آيا شركت توانايي جذب افراد يا استعدادها را دارد؟
• آيا كاركنان آموزش ديده و داراي انگيزه هستند؟
• آيا سيستم انگيزشي براي بالا بردن سطح عملكرد كاركنان وجود دارد؟
• بيشترين هزينه هاي شركت چه هزينه هايي هستند؟
•  آيا سازمان توانايي ايستادگي در برابر فشار قيمت رقبا را دارد؟
•  آيا شركت توان تامين مالي در مواقع نياز را دارد؟
•  آيا شركت توان ارائه ايده ها و محصولات جديد را دارد؟
•  آيا كاركنان به مديريت ارشد اعتقاد دارند؟
•  آيا قوانين دولتي و حكومتي كافي و مناسب مي باشند؟
•  آيا شركت در برخورد با تكنولوژي از ساير رقبا عقب تر است؟

نقاط ضعف مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :

• كمبود ظرفيت و توانايي ها
• كمبود قدرت رقابت
• شهرت، حضور در ميدان
• مباحث مالي
• آسيب پذيري دانش
• مقياس و محدوديت زماني
• جريان نقدينگي و مصرف آن
• دوام و ايستادگي
• تاثير روي فعاليت هاي اصلي
• قابليت اطمينان داده ها
• قابليت پيش بيني برنامه ها
• روحيه، تعهد و رهبري
• اعتبارات
• فرآيندها و سيستم ها
• عدم حمايت مديران

 

فرصت (Opportunity):

يك فرصت يك حالت خارجي است كه مي تواند بصورت مثبت بر پارامترهاي عملكردي شركت تاثير گذاشته و مزيت رقابتي كه ايجاد كننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهاي پيش روي يك شركت مي توان به بازارهاي توسعه يافته، حركت به سمت بخش جديدي از بازار كه سود بيشتر دارد و يا بازارهاي رها شده توسط رقبا اشاره كرد.

در چه جايي با تغييرات مثبت روبرو هستيد؟ چه روندهايي جالب و مورد توجه مي باشند؟

براي تهيه ليست فرصتها مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد:

• مزيت رقابتي شركت چيست؟
• آيا تكنولوژي جديدي وجود دارد كه شركت بتواند براي نوآوري و يا كاهش هزينه ها از آن استفاده كند؟
• آيا فرصتي براي گسترش نام تجاري به نواحي مرتبط مي باشد؟
• آيا فرصت فراگيري ارزان وجود دارد؟
• آيا شركت مي تواند از بازار بين المللي استفاده كند؟
• آيا كيفيت عمليات، محصولات و مديريت موجودي بدون متحمل شدن هزينه زياد امكان بهبود دارد؟
• آيا شركت مي تواند جريان نقدينگي را با برقراري ارتباط بهتر با مشتريان، بهبود ببخشد؟
• آيا زمان مناسبي براي تغيير و تحول وجود دارد؟

فرصتها را مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :

• توسعه بازار
• آسيب پذيري رقبا
• روندهاي صنعت يا شيوه زندگي
• توسعه تكنولوژي
• اعتبار جهاني
• بازارهاي جديد
• صادرات و واردات
• انحصاري شدن جديد
• قراردادهاي بزرگ
• توسعه كسب و كار و محصول
• اطلاعات و تحقيق
• شراكت ها و نمايندگي
• تاثيرات فصلي، آب و هوا و غيره
• وضعيت اقتصادي

 

تهديد (Threat):

يك حالت خارجي است كه مي تواند بصورت منفي بر پارامترهاي عملكردي شركت تاثير گذاشته و مزيت رقابتي كه ايجاد كننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را كاهش دهد. از جمله تهديدات مي توان به ظهور رقباي جديد، معرفي محصول/ خدمات جديد توسط رقبا، ماليات بر روي كالاهاي ارائه شده و غيره اشاره كرد.

براي تهيه ليست تهديدها مي توان از چك ليست هايي نظير چك ليست زير استفاده كرد:

• آيا سازمان ذخاير كافي براي ايستادگي در برابر تغييرات ناگهاني محيط را دارد؟
• وضعيت قوانين و مقررات مربوطه به چه صورت است؟
• آيا محصولات سازمان داراي نام تجاري معتبري براي مقاومت در برابر قيمت رقبا مي باشد؟
• آيا رقباي بين المللي وجود دارند؟
• آيا شركت داراي گستردگي كمي مي باشد؟
• آيا فعاليت هاي حسابداري غير محافظه كارانه مي باشد؟
• آيا وضعيت مالي شركت در حاشيه عدم نقدينگي قرار دارد؟
• آيا سازمان با تغييرات تكنولوژي مي تواند سازگار باشد؟
• آيا حاشيه سود سازمان تحت فشار مي باشد؟
• آيا حجم معاملات و قراردادها كاهش يافته؟
• آيا شركت توانايي ايستادگي رقبا در مقابل رقباي اينترنتي را دارد؟

تهديدها را مي تواند در قالب يكي از دسته هاي زير دسته بندي گردد :

• اثرات سياسي
• اثرات قانوني
• اثرات محيطي
• توسعه فناوري اطلاعات
• اهداف و مقاصد رقبا
• تقاضاي بازار
• تكنولوژي
• محصولات ‌، خدمات و ايده هاي جديد
• قراردادهاي حياتي
• شركاي تجاري
• مواجه با موانع و تهديدهاي برطرف نشده
• اقتصاد داخل و خارج
• تاثيرات فصلي، آب و هوا و مد

 

 

ماتریس SWOT

به هر حال سازمان نباید منتظر به وجود آمدن فرصتهایی استثنایی در محیط خارجی باشد، بلکه باید تلاش کند تا با تقویت قوت های درونی اش مزیت رقابتی جدیدی را برای شرکت یا سازمان خلق کند. خلق این مزیت های رقابتی از طریق هماهنگی بین قوت ها و توانایی های درون سازمانی و فرصتهای کوچک یا بزرگ خارجی است. حتی در برخی مواقع، اهمیت فرصت خارجی به قدری است که سازمان انگیزه لازم برای غلبه بر یک ضعف داخلی را نیز پیدا خواهد کرد.

برای توسعه این استراتژیها، یعنی همان استراتژیهایی که باعث هماهنگی قوت های درون سازمانیبا فرصتهای محیط خارجی است، می توان از ماتریسSWOTبهره برد. ماتریسSWOTمی تواند ابزاری توانمد در شناسایی و اتخاذ استراتژیهای مناسب در انواع کسب و کارها باشد. این متد (روش) در صورت شناخت دقیق و به کارگیری صحیح برای کسب و کارهای کوچک و متوسط بسیار کارآمد خواهد بود. شاید حتی بتوان از این ابزار برای تعیین استراتژیهای شخصی و زندگی افراد نیز بهره برد.

ابتدا لازم است لیستی از قوتها، ضعفها، تهدیدها و فرصتها را آماده کنیم، به این لیست پروفایلSWOTمی گویند

استراتژيهاينقاط ضعف داخلی و تهدیدات بیرونی  Weakness - Threats))

سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، ‌اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.

استراتژيهاي نقاط قوت داخلي و تهديدات بيروني Strength - Threats))

شرکت ها با اجرای این استراتژی می کوشند تا با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود بیرونی را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.

استراتژيهاي نقاط ضعف داخلي و فرصتهاي بيروني Weakness - Opportunity))

هدف از این استراتژی این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل می کوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازماستاستراتژی های نظیر استفاده از فناوریهای جدید  و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد.

 

استراتژيهاي نقاط قوت داخلي و فرصتهاي بيروني Strength - Opportunity))

در قالب این استراتژی،سازمان با بهره جستن از نقاط قوت داخلی تلاش می نماید تا از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت موجود، ‌فرصت ها را به حداکثر برساند.

 

* معمولاً سازمانها برای رسیدن به موقعیت بهره جستن از نقطه قوت برای به حداکثر رساندن فرصت ، از استراتژی های WO،‌STو WTاستفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SOاستفاده نمایند.

 

مراحل انجام آناليز SWOT:

1- تشكيل جلسه تجزيه و تحليل SWOT

2- توضيح اجمالي هدف جلسه و مراحل انجام كار

3- انجام طوفان ذهني براي شناسايي عوامل داخلي (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجي (فرصت ها و تهديدها)

4- اولويت بندي عوامل داخلي و خارجي

5- تشكيل ماتريس SWOTو وارد كردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولويت بندي

6- مقايسه عوامل داخلي و خارجي با هم و تعيين استراتژي هاي SOو WOو STو WT

7- تعيين اقدامات مورد نياز براي انجام استراتژي هاي تعيين شده

8- انجام اقدامات و بررسي نتايج آنها

9- بروز آوري ماتريس SWOTدر بازه هاي زماني مناسب

ماتریس BCG مشاوران بوستون

ماتریس BCG که توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) در اوایل دهه ی 70 میلادی طراحی و معرفی شده است؛ امروز تبدیل به شناخته شده ترین روش برای ارزیابی سبد محصولات یک شرکت است. روشی که می تواند ضمن تعیین جایگاه یک محصول در چرخه ی عمر آن اقدامات لازم برای بهبود شرایط را تجویز نماید.

این روش می تواند برای تعیین اولویتهایی که برای هر محصول می بایست در نظر داشت مورد استفاده قرار گیرد. ماتریس BCG دارای دو محور است، محور افقی سهم شرکت از بازار محصول را نشان می دهد و محور عمودی نمایانگر نرخ رشد بازار است. ایده ی اصلی این ماتریس، تعیین جایگاه یک محصول بر اساس دو عنصر مذکور یعنی سهم از بازار و سرعت رشد بازار است. بر اساس این دو عامل چهار فضا را در جدول BCG تعیین می کنیم که هر یک از این 4 موقعیت دارای نام هستند و برنامه های لازم برای محصولی که در هر یک از این موقعیت ها قرار دارد، مشخص شده است

 

 

 

 

 

ستاره (رشد سریع بازار و سهم بازار زیاد)

ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می کنند و معمولاً رهبر بازار هستند، و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را هم برای شرکت در پی دارند اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است، شرکت باید سرمایه گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحدها در صورت موفقیت به گاوهای شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.

بنابراین همان طور که در شکل مشخص است، بایستی با سرمایه گذاری بر روی ستاره ها سعی در حفظ سهم بازار داشت تا بتوان آنها را به گاوهای شیرده تبدیل نمود.

گاوهای شیرده (رشد کند بازار و سهم بازار زیاد)

از آنجا که رشد بازار کاهش یافته است، این واحدها و یا محصولات کمتر نیز به سرمایه گذاری هستند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازارها متعلق به شرکت است، این واحدها پول زیادی را وارد شرکت می کنند. پول حاصل از این واحدها صرف واحدهایی می شود که در بخشهای دیگر قرار دارند.

معمولاً گاوهای شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده ی شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخشها فراهم می آورند تا آنها هم روزی تبدیل به گاوهای شیرده شوند.

سگ ها (رشد کند بازار و سهم بازار کم)

این واحدها دارای سود کم یا ضررده هستند. مدیریت موسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحدها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحدها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها داشته باشد. وجود تعداد زیادی از واحدهای سگ در پورتفوی یک شرکت می تواند خطرناک باشد.

علامت سوال (رشد سریع بازار و سهم بازار کم)

واحدهای خودگردان این بخش اغلب واحدهای جوانی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آنها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد و این کار هزینه می برد.

معمولاً رسم بر آن است برای نشان دادن موقعیت یک کسب و کار (واحد استراتژیک کسب و کار ) در این جدول از دایره هایی استفاده کرد، دایره هایی که بزرگی آنها اندازه ی ریالی- دلاری آن کسب و کار را نمایش می دهد.







محدودیت های روش BCG 

روش BCG در دوره ای خاص کاربرد بسیار زیادی داشت، اما به تدریج با ظهور برخی روشهای دیگر قدری از کاربرد وسیع آن کاسته شد. (هر چند به اعتقاد نگارنده، ابزار بسیار پرکاربردی برای کسب و کارهای کوچک و متوسط در ایران می تواند باشد) .برخی محدودیتهای این روش عبارتند از :

رشد بازار تنها یکی از شاخصهای جذابیت صنعت است و سهم بازار هم تنها یکی از شاخصهای مزیت رقابتی است و در این ماتریس از بسیاری از شاخصهای دیگر که بر کسب و کار و جایگاه کسب و کار موثر هستند چشم پوشی شده است.

در این مدل فرض شده است که واحدهای مختلف کاملاً مستقل از یکدیگر هستند، در حالی که در واقع یک واحد «سگ» می تواند به کسب و کارهای دیگر کمک کند تا به موفقیت بیشتری دست یابند. (نقش سینرژی را نادیده گرفته است)

شاید مورد دیگری که در این ماتریس به آن پرداخته نشده است، کسب و کارهایی با بازارهای گوشه (niche market) باشند. کسب و کارهایی که شاید سهم بازار اندکی داشته باشند اما به دلیل تصاحب گوشه ی بازار وضعیت مالی مناسبی داشته باشند. و در اینجا جای گاو شیرده و سایر بخشها می تواند متفاوت باشد.

با وجود تمام اینها، هنوز BCG Matrix (ماتریس گروه مشاوران بوستون) مهمترین روش برای مشاهده پورتفوی یک شرکت است که می تواند در یک نگاه مفاهیم زیادی را به مدیریت و تصمیم گیران انتقال دهد و ابزار تصمیم گیری موثری برای آنها باشد.

ماتریس BCG گروه مشاوران بوستون یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است.

 

تصمیم گیری بخردانه

تصمیم گیری بخردانه یا معقول:

اگر شخصی بتواند نتیجه حاصل از تصمیم گیری را به حداکثر یا میزان مطلوب برساند او را فردی معقول می نامند و نوع تصمیم او بخردانه است.بکارگیری هیچ کدام از روش های تصمیم گیری،تضمین کننده صحت تصمیم های متخذه با آن روش نیست.برای دستیابی به راه حل های بهتر باید از روش های منظم تر و بخردانه تر استفاده کرد.(کتاب بلانچارد،رفتار سازمانی و رابینز،رفتار سازمانی).در مدل تصمیم گیر ی مساله به صورت منظم تجزیه و تحلیل می شود مراحل معقول یکی پس از دیگری پشت سر گذاشته می شود.این مدل مانع از اعمال نظر سلیقه ای و غیرمنظم مدیر می گردد.الگوی بخردانه تصمیم گیری 6 مرحله دارد.

1)مساله را تعریف کنید.بسیاری از تصمیمات ضعیف بدان علت گرفته شده است که تصیمم گیرنده متوجه واقعیت مساله نشده است.

2)شاخص های تصمیم گیری را مشخص کنید.مشخص کردن اینکه چه چیزهایی در تصمیم گیری ذی ربط است.

3)به این شاخص ها وزن لازم را بدهید.یعنی اولویت را مشخص سازید و اندیشه کنید که چه مفروضاتی اهمیت بیشتری دارند و بر روی آنها بیشتر اندیشه کنید.

4)راههای گوناگون را ارائه نمایید.راه حل های امکان پذیر را ارائه نمایید.یعنی راه حل هایی که به نظر باعث تضمین موفقیت اند.

5)هر یک از راه ها را به یک شاخص مرتبط سازید.در این مرحله تجزیه و تحلیل و ارزیابی هر یک از مسائل و راه حل را به صورت جدی مورد توجه قرار می دهند.برای انجام این کار ضریب یا بار خاصی برای هر یک از این راه حل در نظر گرفته شود.

6)راهی را انتخاب کنید که از نظر ارزش دارای بالاترین بازدهی باشد.این کار از طریق مقایسه راه حل ها براساس ضریب یا وزنی که به شاخص ها داده شده است انجام می گیرد و سپس راه حلی را ارائه می کنند

 

تفاوتoutputباoutcome

outputرا میتوان کالایه تولید شده و یا خدمت انجام شده دانست در حالی کهoutcome تاثیر یک تصمیم و یا عمل میباشد.بعنوان مثال output یک کارخانه تولید۶۰اتومبیل در ساعت است در حالی که outcome تاثیر تعویض مدیر تولید است که تولید را به ۶۵ عدد در ساعت میرساند.(موفق باشید)

تفاوت مدیر اثر بخش با مدیر موفق

مدیریت اثربخش

 

اندیشه های مدیریت اثربخش امروز در دنیا بسیار مورد توجه قرار گرفته است. مدیر اثربخش را می توان در كارگاه، در انبار، در محل ساختمان و یا درون اداره یافت. او باید در محل كار خود دیده شود نه آنكه به میز خود در دفتر كارش به زنجیر بسته شده باشد.
مدیر اثربخش ممكن است اندكی از زمان خود را برای اندیشیدن در دفتر كارش بگذراد ولی هیچگاه درون كاغذها و نوشته های پایان ناپذیر غرق نمی شود.
مدیر اثربخش برای كاركنان خود در دسترس است. اما مزاحم آنان نیست و اجازه می دهد آنان به كار خود بپردازند.
مدیر اثربخش مشتاق و خوش بین است، وی دو گوش دارد و یك دهان زیرا دو برابر آنچه سخن می گوید به سخنان دیگران گوش می دهد.
او دارای پاهایی قوی است كه به وی توانایی می دهد تا با قدم زدن به هر جای سازمان، كارها را اداره كند.
وی حس همكاری خوبی دارد و باید بتواند در یك زمان با چند گروه همكاری كند. یك موضوع مهم درباره رفتار مدیر اثربخش، ایجاد تغییر در نوع نگرش به كاركنان است.
پژوهش های گوناگون نشان داده است كه كاركنانِ مدیران اثربخش، بهترین نتیجه را ارایه می دهند؛ هر چند كه پیش از این با مدیر غیر اثربخش كاركرده و به عنوان كاركنان ضعیف به آنها نگریسته شده باشد. مدیر اثربخش با مردم مانند افراد بالغ رفتار می كند و انتظار دارد كه مانند فرد بالغ با وی رفتار شود.
● ۱۲ نكته برای كنترل مشكلات
۱- مشكل آفرین نباشید.
۲- مشكلات كوچك و كم اهمیت را (در صورت امكان) نادیده بگیرید.
۳- مشكلات با اهمیت را جدا كنید و دست كم نگیرید.
۴- مشكلات را بزرگ جلوه ندهید.
۵- دست روی دست نگذارید و اقدام كنید.
۶- مشكل را بدتر نكنید.
۷- ذهنتان را روشن و آماده كنید.
۸- برای حل مساله انگیزه پیدا كنید.
۹- با افراد موثر در شناسایی،‌ بررسی و حل مساله، ملاقات و ارتباط برقرار كنید.
۱۰- نگرش مثبت داشته باشید و افكار منفی را دور بریزید.
۱۱- تمام ظرفیت، مهارت و ابتكار خود را به آن اختصاص دهید.
۱۲- از مشورت متخصصان و صاحبان تجربه استفاده كنید.
●كارآفرینی و بهره وری
شواهد تاریخی نمایانگر آن است كه اقتصاددانان به دلیل حساسیت به مفهوم كارآفرینی در موارد بسیاری به مقوله بهره وری پرداخته اند. برای اولین بار »ژان باتیست سه« كارآفرین را كسی می داند كه »منابع اقتصادی را از حوزه ای با بهره وری پایین تر به حوزه ای با بهره وری بالاتر منتقل
می كند«. شومپیتر نیز در كتاب نظریه اقتصاد توسعه، »كارآفرین را كسی می داند كه با تخریب خلاق ساختارهای سنتی تولید، ساختاری جدیدی با اتكا به نوآوری های علمی، فنی و سازمانی، خلق می كند«. طی نیم قرن گذشته همه نظریه پردازان رشد وتوسعه، نسبت به روندهای بهره وری در سطح ملی با حساسیت برخورد كرده اند. نظریه پردازان »دانش مدیریت« نیز بهره وری را »نسبت ستانده به هر یك از عوامل تولید (نیروی كار، سرمایه، مواد اولیه و مدیریت) دانسته و به بهره وری به منزله یك جهت گیری فكری نگاه می كنند كه استفاده موثر از هر یك از عوامل تولید را برای بهبود وضع موجود مورد نظر قرار می دهد.« بدیهی است كه اندازه گیری بهره وری به فراهم بودن یك نظام كارآمد تولید آمار و اطلاعات، یك تشكل درونزای علمی و فنی تولید، شفاف بودن فرایندهای تصمیم گیری و تخصیص منابع، اشتغال كامل عوامل تولید، امنیت اقتصادی و اجتماعی به تحقیق و توسعه بستگی دارد.
● نكته ها
- وقتی زندگی شیرین است و ندایی به شما می گوید كه این شیرینی نمی تواند دوام داشته باشد، به خود بگویید: قرار است شیرین تر از این هم بشود.
- هرگز گره ای را كه می شود باز كرد، پاره نكنید.
- هیچ افتخار »انفرادی« نیست كه حملات »گروهی« را به دنبال نداشته باشد.
- اگر مردم می دانستند كه هر یك چه در غیاب هم می گویند، به طور حتم۴ نفر دوست در دنیا باقی نمی ماند.
●حق
۱- حق با مشتری است.
۲- اگر مشتری ناحق بگوید، به شماره(۱) مراجعه كنید.
● دو راه حل
برای بهبود نتایج هر فعالیت دو راه حل وجود دارد:
۱- افزایش ورودی ها، یعنی استفاده از:
- كاركنان بیشتر و تواناتر
- سرمایه بیشتر
- مواد بیشتر و بهتر
- مكان وسیع تر
- زمان طولانی تر
۲- بهبود بهره وری، یعنی توجه به:
- مدیریت بهتر.
- ساختار صحیح تر.
- ایجاد سیستم انگیزشی.
- برنامه ریزی.
●فرصتهای طلایی
جوانی جمعیت، روند گسترش سطح سوادآموزی و افزایش چشمگیر دانش آموختگان آموزش عالی، بازار گسترده داخلی، موقعیت ممتاز ژئوپلیتیك كشور و ظرفیت های عظیم سرمایه های فیزیكی، مهمترین فرصتهای موجود در كشور است كه در صورت اصلاح نگرش ها و رویه های مدیریت توسعه كشور بر محور بهره وری، می تواند زمینه ساز یك جهش كارساز در سطح توسعه مالی شود.

مدیر موفق
وظایف خود را کاملاً می‌داند. افزون بر این رئیس و مرئوس خوبی است. از کارهای خود اطلاع کافی دارد. فقط دستور نمی‌هد. قدرت رهبری دارد. نه فقط طرز انجام کار بلکه علت انجام کار را نیز توضیح می‌دهد. دستورات خود را واضح و دوستانه می‌دهد. داد و فریاد نمی‌کند. تا مطمئن نشود دستوراتش را فهمیده اند کار را شروع نمی‌کند. برنامه کار را با در نظر گرفتن اطراف و جوانب آن طرح می‌کند. کار را براساس شاخص و معیار به عهده اشخاص کاردان می‌گذارد. بدون امر و تحکم آنها را به کار وامیدارد. کار را منصفانه قسمت می‌کند. به کار همه کارکنان خود می‌رسد. صادقانه قضاوت می‌کند. استحقاق را تنها مبنای قضاوت قرار می‌دهد. وضع هر فرد را برایش تشریح می‌کند. در تقسیم مسئولیتها بین اعضا اصل تعدد، و دموکراسی را رعایت می‌کند. از تمرکز قدرت و سلطه گری به دور است. افراد سیستمش را دست کم نمی‌گیرد. از مساعی صادقانه و کاری که بالاتر از متوسط است قدردانی می‌کند. کارکنانی را که استحقاق تشویق دارند منظور می‌دارد. در مواردی که کار بد انجام می‌گیرد یا با شکست روبه رو می‌شود تحقیق می‌کند و فقط شخص مسئول را مواخذه می‌کند. در تنیبه کارکنان خود منصفانه رفتار می‌کند. افراد را در حضور سایرین تنبیه نمی‌کند. افراد را پشت سرشان تخریب نمی‌کند. با ایجاد بی نظمی در سیستم بر کارهای غلطش پوشش نمی‌گذارد. توبیخ را بی طرفانه و با تحقیق کافی اجرا می‌کند. به کارمند فرصت می‌دهد تا تمام قضیه را از نظر خود شرح دهد. در موقع تنبیه و اقدام انضباطی عصبانی نمی‌شود. مراقبت می‌کند کارکنانی که جدیداً استخدام و یا منتقل شده اند به طور صحیح انجام کار را بیاموزند نه آنکه آنها را تحقیر و سبک کند و سرکوفت بزند. دقت می‌نماید کلیه ابزار و امکانات لازم در دسترس شان قرار گیرد. با کارکنان جدید به گونه‌ای رفتار می‌کند که احساس غربت ننمایند. مقررات کار و خط مشی سیستم را منصفانه تفسیر می‌کند. نه در برابر شکایات بیجا تسلیم می‌گردد و نه شکایات بجا را نادیده می‌انگارد. به تمام شکایتها با دلسوزی گوش فرا می‌دهد. به کارکنان خود علاقه شخصی نشان می‌دهد. ناتوان ترین مدیران، افرادی هستند که توان ایجاد و برقراری رابطه عاطفی و دوستانه با زیردستان خود را ندارند. نسبت به افراد مافوق و مادون وفادار بوده و مسئولیت را با میل می‌پذیرد. مسئولیت را به گردن دیگری نمی‌اندازد و در موارد لزوم حاضر است برای دفاع از حق کارکنان به همه مقامات بالاتر مراجعه نماید. در مقابل اشتباهاتش کوتاه می‌آید و گردن می‌گیرد. ضمن پایبند بودن به وعده‌های خود چیزی را که نمی‌تواند انجام دهد قول و وعده نمی‌دهد. فکرش باز است. نسبت به پیشرفت اعضای سیستم حسادت ندارد. با استقبال از پیشنهادات درباره آن با کارمندان بحث می‌کند. حضور مستمر به موقع و سر وقت در محل کار دارد تا اعضای مجموعه از او یاد بگیرند. در ساعات کاری در محل کار حضور دارد و می‌شود او را ملاقات نمود. کارکنان را تشویق می‌کند تا هر مشکلی دارند به او مراجعه کنند. عدالت گستری در سیره مدیران یکی از مهمترین ویژگی‌ها: یکی از راه‌های اثربخشی و نفوذ مدیران در دل‌های زیردستان، رفتار عادلانه آنان است. کسانی که بر اساس عدالت در بین مردم زندگی می‌کنند، هر زمان دستوری دهند، همگان با میل و خواست درونی برای اجرای اوامر آنان می‌کوشند، از این رو می‌توان گفت: اجرای عدالت نه تنها یک وظیفه اسلامی، بلکه یکی از عوامل مهم اثربخشی است. مدیر عادل بر کسی ظلم و ستم روا نمی‌دارد و برای بعضی از اعضای سیستمش هیچ گونه رانت و رشوه‌ای نمی‌دهد و شهد شیرین عدالت را بر مذاق زیر دستان می‌چشاند، در رویارویی با مصالح خود و نزدیکانش با شمشیر برنده عدل، در برابر تندباد‌های هواهای نفسانی می‌ایستد و کمتر در تنفیذ قدرت و مسئولیتش اجتهاد می‌کند و همانند میزانی دقیق و راهنما، در همه امور آن را ملاک و سرلوحه تصمیم گیری‌های خویش قرار می‌دهد. آری مدیر موفق «اصلاح سیستم را با عدالت ممکن می‌داند» و «عدالت را مایه پیشرفت می‌شمارد.» او بر این امر آگاه است که «ادامه مدیریت و قدرت، به اجرای قوانین عادلانه بستگی دارد» و چه زیبا گفته شده که: «در فضایل، هیچ فضیلتی کامل تر از فضیلت عدالت نیست». بهترین دستوری که حاوی معنای عدالت باشد، همان فرموده مشهور است: چیزی که بر خود نمی‌پسندی، به دیگری نیز مپسند. به راستی در محدوده مدیریت خود در موسسه، اداره، سازمان و... تا چه حد با توجیه رابطه و منافع شخصی، عدالت را به مسلخ کشانده‌ایم؟
اصولی که مدیران و رؤسای سیستمها باید راهنمای خود قرار دهند:
1ـ ایجاد سازمان منظم و پاک، اولین شرط برقراری رابطه با کارکنان است.
2ـ سرنوشت افراد را نباید به دست یک نفر سپرد.
3ـ باید بین نرمی و سختی حد متوسط را مراعات کرد.
4ـ هر کارمندی باید بداند رئیسش درباره او چه نظری دارد و چرا؟
5 ـ نباید کار را برای خوش آمد زیر دستان یا اشخاص بالا دست انجام داد.
6ـ باید به اصول اخلاقی پایبند بود و آنها را به کار بست.
7 ـ در وقت نیاز باید سوء تفامها را تبیین نماید.
8 ـ باید وعده کارهای فوری را کم کرد نه این که بر آنها افزود.
9ـ پاداش باید به کار مفید داده شود.
10- احترام به قوانین، چون مدیر یا رئیس اولین کسی است که مخاطب قانون است و اگر او رعایت نکند بقیه نیز رعایت نخواهند کرد. در روابط خود با کارکنانتان در نظر داشته باشید که هیچ کس از تحکم خوشش نمی‌آید. عزت نفس زیر دستانتان را پایمال نکنید. کاری کنید که به شما احترام بگذارند و ایمان پیدا کنند، فقط در این صورت نتیجه کار مطابق انتظار شما خواهد بود. اشخاص برای کسی از دل و جان کار می‌کنند که دوستش بدارند. برای این که کارکنانتان شما را دوست بدارند به آنها نزدیک شوید، صحبت کنید و مشکلات آنها را حل نمائید فراموش نباید کرد که بشر ذاتأ احساساتی است، احساسات و وضع اجتماعی کارکنانتان را همواره در نظر داشته باشید از این رو از انتقاد در انظار و هر عمل دیگری که احساسات آنها را جریحه دار کند بپرهیزید. همه می‌خواهیم به ما اهمیت بدهند، از زیر دستانتان نظر بخواهید و به آنها نشان دهید که به عقیده شان احترام می‌گذارید، همه می‌خواهیم در جریان باشیم. حقایق را در اختیار کارکنانتان بگذارید. آنها را از آنچه پیش خواهد آمد قبلا آگاه کنید. از این راه می‌توان شایعات را بی اثر کرد، اشخاص با هم فرق دارند بنابراین با هر کس مطابق وضع و روحیه خاص او رفتار کنید. ارزش کار هر کس را به طریق خاصی می‌توان بالا برد، آن طریق را پیدا کنید. قضاوت منصفانه را همه کس گردن می‌نهد. همه جوانب کار را رسیدگی کنید، بعد تصمیم بگیرید و به جای خود تمجید و به وقت خویش انتقاد کنید، افراد میل دارند از رؤسای خود تقلید کنند، برای کارکنان خویش سر مشق و الگوی خوبی باشید. به رؤسای زیر دست خود حسن سلوک را بیاموزید، آسانترین راه حل مشکلات مربوط به کار جلوگیری از ایجاد آنها است. محیط سالم و مساعدی برای کارکنانتان به وجود بیاورید. مشکلات را پیش بینی و پیشگیری کنید، از آنجا که تأمین زندگی کارکنان شرط کافی نیست لذا بازده کار بیشتر به وضع روحی افراد نیز بستگی دارد، پس روحیه‌ها را تقویت نمایید.

مسئولیت‌ها و اختیارات مدیر:
1ـ مسئولیت باید کلاً و کاملاً قبول و یا رد شود.
2ـ ممکن است مسئولیت را کاملاً تفویض کرد ولی نمی‌توان از آن طفره رفت.
3ـ مسئولیت نهایی قابل تفویض و تقسیم نمی‌باشد.
4ـ همیشه مسئولیت باید با اختیارات کامل همراه باشد.
5ـ کسی که مسئولیت را بر عهده دارد باید بداند که از او چه انتظاراتی دارند و بداند که تنها او مسئول است.
6 ـ تفویض مسئولیت باید متناسب با توانائی شخص باشد.
7ـ مسئولیت اجرای کار باید به کسی محول شود که کار را به سر انجام می‌رساند.

مسئولیت‌ها و اختیاراتی که نمی‌شود در انجام آنها کوتاهی کرد:
1ـ تعیین شخص مناسب بر اساس معیار و شاخص برای کار موردنظر.
2ـ هماهنگ ساختن قسمتهای مختلف کار.
3ـ خوب نگهداشتن روحیه کارکنان.
4ـ رسیدگی به شکایات.
5 ـ حفظ انضباط کاری.
6ـ تهیه برنامه کار.
7ـ اصلاح روشهای کار.
8 ـ همکاری با روسا.
9ـ رسیدگی به اختلافات بین کارکنان.
10- دادن اطلاعات لازم به کارکنان.
11ـ تربیت زیر دستان.

دردسرهای مدیر:
در اینجا به چند نمونه از انواع گوناگون دردسرهای یک مدیر اشاره می‌شود. این دردسرها را فقط با رفع علل آن می‌توان برطرف کرد: ـ دردسر کارکنانی که دستورات را درست اجرا نمی‌کنند. ـ دردسر کارکنانی که دیر می‌آیند و زیاد غیبت دارند. ـ دردسر کارکنانی که کار ناقص انجام می‌دهند، یا کارکنانی که نسبت به کار بی علاقه اند، و کارکنانی که تغییرات را نمی‌پذیرند. چاره دردسرهای مدیر برای اجراء صحیح دستورات این است که دستور را دقیق، صریح، واضح، کامل و ساده بدهد. حتی الامکان علت دستور را ذکر کند، دستور را آن قدر تکرار کند تا کارکنان بفهمند و در صورت لزوم دستور کتبی صادر کند. در موقع صدور دستور شخصیت کارکنان را خرد نکند. فراموش نکند غالبا علت انجام کار غلط دستور غلط و تصویب قوانین نامناسب و غلط می‌باشد. برای بررسی روحیه کارکنان بی علاقه بیشتر به آنها توجه و با آنها صحبت کند، علاقه آنها را بر انگیزد، تاکید کند کار بهتر سبب ترقی بیشتر است. برای جلب همکاری کارکنان، خود سرمشق باشد. با خلوص نیت در کارکنان ایجاد اعتماد نمائد، بدبین و کینه توز و حسود نباشد، کاری کند که احترامش محفوظ باشد، نشان بدهد که همکاری برای طرفین مفید است، اگر رنجش و کدورت و نارضایتی هست رفع کند، به این اصل معتقد باشد که افراد بیشتر خوبند تا بد. پس با گسترش خوبیها، روحیه مثبت را به سیستمها بدمد.

 

 

مدل چیست؟

مدل نمادی از واقعیت است که مهمترین ویژگی های دنیای واقعی را به صورتی ساده و کلی بیان می کند. مدل ها ابزارهایی عملی هستند که می توان به کمک آنها به درکی از واقعیت البته نه کل آن بلکه بخش مفید و قابل فهم آن دست یافت. مدل ها می توانند درک چگونگی رفتار یک سیستم را میسر سازند و از این لحاظ حائز اهمیت هستند.

می توان موارد زیر را برای توضیح عملکرد یک مدل در نظر گرفت:

–توانایی درک پدیده های پیچیده از طریق ساده سازی آن پدیده در مقیاسی کوچکتر

–ارائه چارچوبی برای تعریف، جمع آوری، تدوین یا پردازش اطلاعات

– سازمان دهی و طبقه بندی حجم زیادی از داده ها

–تفسیر چگونگی رخ دادن یک پدیده

–مقایسه یک فرآیند با یک فرآیند دیگر

 

مدل نمايش ساده‌اي است از يك سيستم پيچيده، اصولاً با مدل‌سازي مي‌توان حركات و واكنشهاي يك سيستم قيقي را به سادگي در اختيار گرفت. كنترل اين حركات در طبيعت معمولاً امكان‌پذيرنيست و يا اينكه متضمن صرف هزينه و وقت زياد مي‌باشد. گذشته از اين در علوم مهندسي اغلب با مواردي برخورد مي‌كنيم كه طراح مايل به جايگزين كردن سيستم جديد به جاي سيستم اصلي است تا در نهايت بتواند بهترين انتخاب را داشته باشد. اين كار درع مل تقريباً غير قابل اجراست، لكن بوسيله مدل‌سازي مي‌توان با هزينه كم اين بررسي را انجام داد به طور كلي مدلها به دو گروه رياضي و فيزيكي تقسيم مي‌شوند. مدلهاي رياضي خود به دو زير گروه نظري و تجربي و مدلهاي فيزيكي به دو زير گروه قياسي و حقيقي تقسيم مي‌گردند.